Per la serie “Show me the Money”! Quante volte si è pensato a cosa realmente ci torna indietro, in tasca, da un investimento economico in materia di knowledge? E se questo investimento è molto pesante, ha un impatto inziale *importante* sulla nostra economia aziendale, al *cosa* si aggiunge molto spesso il quando. Ovviamente, il come sta al fornitore del servizio o del software e se questo *come* sia il meno invasivo impatto nei confronti dell’organizzazione interna della nostra azienda allora ci possiamo dire: soddisfatti.

Per quanto riguarda il KM, sul cosa, quando e come non c’è molta chiarezza e difficilmente vengono stilate stime formali sul reale ritorno dell’investimento in termini economici. Molto spesso si indica come parametri decisionali il “cosa sarebbe senza…”, il “come sarebbe senza…” e il “quando si farebbe …. senza…”, come se quello che vendiamo fosse un’aspirapolvere o una macchina da cucire. E’ vero, il KM è trasversale alla tecnologia, metodologia e processi ma nulla ci vieta di *misurare* una nuova soluzione basata su queste politiche attraverso una misurazione di come le cose potrebbero andare con un sistema di KM, invece che senza. Che ne dite, ci proviamo?

Non ho il tempo e le capacità per stilare l’universomondo delle variabili che incidono sui costi di un’impresa, voglio quindi soffermarmi sulla *produttività individuale*, assumendo per un momento che l’information worker di turno sia naturalmente propenso ad utilizzare un sistema di KM.

Partiamo dalla definizione di un processo aziendale abbastanza generico: la produzione di stuzzicadenti! Ogni proceso che si rispetti ha bisogno di un progetto che ne coordini le varie fasi trasversali (tasks) che coinvolgono più settori aziendali (ufficio acquisti, magazzino, produzione, ufficio commerciale, ufficio vendite, amministrazione, contabilità). Il nostro utente (Information Worker) è un impiegato dell’amministrazione, quindi ha rapporti sia con l’ufficio acquisti, commerciale e contabilità.

I sui tasks giornalieri più comuni sono i seguenti: fatturazione acquisti/vendite, monitoraggio movimenti magazzino, gestione contratti commerciali, monitoraggio bilancio. Otto ore di lavoro al giorno cosi divise: 4 ore per la fatturazione, 2 ore per il magazzino. 1 ora per la gestione contratti ed 1 ora per il monitoraggio bilancio. Ipotizziamo che il dipendente cosit all’azienda 20 euro ogni ora di lavoro per un totale di 160 euro al giorno.

L’azienda adotta un sistema informativo in grado di offrire strumenti (non faccio i nomi) in grado di definire i segeuti processi documentali:

  • Automatizzare l’invio, ricezione, convalida, pagamento di fatture provenienti da fornitori;
  • Automatizzare l’linvio delle ri.ba provenienti dall’ufficio commerciale per ufficializzare le vendite;
  • Automatizzare l’invio delle richieste di approviggionamento proveneinti dal magazzino;
  • Automatizzare la formazione del bilancio attraverso l’accesso ai dati contabili;

Oltre questi quattro semplici processi, l’utente ha a disposizione strumenti software a supporto della comunicazione intra-aziendale, email, dashboard real-time, oltre una serie di utility funzionali che gli consentono di accedere ad una quantità di dati molto elevata in maniera facile, ordinata, sicura. I suoi colleghi sono orientati al senso di organizzazione e la comunicazione interna avviene senza il contatto umano, attraverso report, documenti digitali e email PUSH.

L’impiegato è parte integrante del processo di produzione del’azienda in quanto da lui dipende il corretto approviggionamento del magazzino, il recupero dei crediti ed una corretta gestione dei budget aziendali.

Attraverso il suo lavoro ha visione in qualsiasi istante del quadro generale dell’azienda per ciò che gli compete, dei colli di bottigilia in cui le sue attività inciampano e dei miglioramenti che possono essere apportati al processo di produzione per far si che egli non debba ripetere più volte la stessa azione per giungere allo stesso scopo (es: convalida bidirezionale di fatture verso l’ufficio commerciale).

Qualche cifra: in media l’azienda produce 200000 scatole di stuzzicadenti al giorno e per supportare una produzione di questo genere ha bisogno di 1000 kg di legno sempre disponibili in magazzino; l’azienda non rivende legno quindi ha bisogno che il legno sia sempre al limite della quantità minima. Ogni cliente in media acquista 1000 scatole di stuzzicadenti e a sua volta l’azienda acquista in media 200 kg di legna al giorno da 3 fornitori diversi (il lunedi 2000 kg esclusivamente da un quarto fornitore) .

Questo significa che ogni giorno in media il nostro impiegato (magari bionda e libera venerdi sera) debba completare 3 tasks del primo processo (il lunedi 4), 200 del secondo, 1 per il terzo, 4 per il quarto.

Vediamo cosa ha di vincente una politica di KM 

I tasks per ogni processo prevedono azioni diverse: Il primo processo richiede una interazione diretta con il magazzino, una attenta convalida delle cifre, controllare in contabilità se esistono motivi per ritardare il pagamento; Il secondo processo richiede un’interfacciamneto alla banca dati clienti e generazione delle ricevute bancarie da appoggiare sui rispettivi conti correnti dei clienti quindi un’interfacciamneto con l’ufficio commerciale per monitorare le diverse campagne di offerta legate ai prodotti ed un colloquio continuo con l’ufficio contabilità per farsi di non incappare in errori fiscali che determineranno un ritardo del pagamento da parte del cliente. Il terzo processo consiste nella compilazione di moduli relatvii ai buoni d’ordine ed il controllo di quest’ultimi nei confronti del budget disponibile per le attrezzature. Infine, l’accesso al bilancio presuppone un’analisi giornaliera in collborazione con l’ufficio contabilità per stilare obiettivi di business.

Se tutte queste attività dovrebbero essere fatte in modalità di condivisione di conoscenza tacita o in ogni modo estrapolazione di quella implicità si può stimare che l’impiegato debba ogni volta colloquiare (ho scritto bene?) con più reparti aziendfali senza avere la possibilità di controllare realmente la fattibilità delle operazioni o la correttezza dei dati, significherebbe passare una percentuale intorno al 30% del proprio orario di ufficio nel ricercare e integrare informazioni proveneinti dall’ufficio commerciale, magazzino e contabilità. A seconda dell’organizzaizone e dimensioni dell’azienda dei processi di questo tipo senza alcuna presenza di gestione dei dati, condivisione della conoscenza, monitoraggio attività si stima che gran parte del tempo lo si occupi inutilmente cercando di ideare una propria procedura di acqwuisizione pratiche che porti al soddisfaciemeto dei requsiiti di efficacia tralasciando l’efficienza del processo. In altri termini l’azienda continuerebbe a pagare 20 euro l’ora per il lavoro del dipendente che non fa crescere l’azienda in quanto non adotta una metodologia comune per terminare le proprie attività, l’utente continuerebbe a basare il proprio lavoro sulla quantità media dei task a lui assegnati organizzandosi a piaceimento il proprio lavoro senza escludere la possibilità di errori causati dalla troppa sicurezza del proprio lavoro. L’utente in definitiva avrebbe acqusiito un mestiere e non una specifica competenza che è quella di utilizzare ed entrare a far parte di un sistema informativo.

Viceversa entrando a far parte di un sistema completo di KM e BPM l’information worker ha la possibilità di misurare le proprie competenze all’interno dell’organizzazione, contribuire al rifacimento e al perfezionamento di un processo e ottimizzare quindi il suo lavoro in termini di efficienza quindi acquisire competenze universali che riguardano la condivisione di conoscenza all’interno di una qualsiasi organizzazione. Dall’altra l’azienda ha il vantaggio e la capacità di agire indirettamente sulla produttività dell’organizzazione agendo sui processi e non sui singoli individui, quindi potrà permettersi di spendere comunque i 20 euro ma non più per 5 persone in amministrazione ma bensi per una persona in amministrazione e nuove risorse in produzione oppure pensare di rivedere i propri processi di business senza per questo forzare il lavoro dei propri dipendenti incrementando semmai le competenze dei propri uffici.

Cosa vuol dire quindi KM per una azienda e per il proprio Return On Invetment? la possibilità di disporre agevolmente di tutte le risorse aziendali (non solo umane) in termini di produttività efficiente, una azienda fortemente orientata alle politiche di condivisione della conoscenza fa si che agire sui processi interni alla sua organizzazione si trasformi in acquisizione di nuove competenze, nuovi obiettivi di business.

Se vi è piaciuta ed avete una fabbrica di stuzzicadenti, per favore svelatemi un segreto: perchè uno stuzzicadente ha due punte? Chi l’ha detto?

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